戦略策定
現場情報と経営トップの権限の融合によるビジョン実現のために長期的な設計図ができるとともに、実践での軌道修正によるアップツーデートが可能な、機動的な戦略が策定できます。
【期間】約6ヶ月
【対象】社内選抜プロジェクトチームでの検討～経営トップ答申
内容
戦略策定に外部を活用する価値は、基本ステップの提示等のファシリテーションだけでは十分ではありません。
実際は、企業の歴史、業種業態、規模、その他の前提を踏まえた上で、様々な階層及び複数の戦略の考え方・理論を組み合わせ、実践する中で、軌道修正されるといったことが重要になります。
「戦略策定」とは、経営理念とビジョンを実現するための道しるべです。
戦略策定は、戦術、戦闘といった短期的ではなく、長期的な設計図を描くことになります。
一般的には経営陣の意思決定によるもので、戦略が誤っていると、一生懸命働いても利益は出ないばかりか、会社を潰すことになります。
逆に、戦略が正しいとワークライフインテグレーションを実現しながら、利益を出すことができます。
戦略論としては、様々な考え方が提案されていますが、その多くは、事業戦略に関するものです。
しかし、実際は、グループ戦略、コーポレート戦略、事業戦略、機能別（営業、生産、開発、人事等）と様々な階層があります。
それぞれに合った戦略の策定の方法と考え方が重要になります。
別の表現をすれば、下記のような整理でもできます。
(1) 世界観(Vision)：企業イメージ、存在意義など
(2) 政策(Policy)：業界における社会的意識、社会貢献など
(3) 大戦略(Grand Strategy)：資金管理、システム管理など
(4) 戦略(Strategy)：千客万来の仕組みづくり、累積戦略（手に取れないもの）
(5) 作戦(Operation)：カスタマーサービス、人事オペレーションなど
(6) 戦術(Tactics)：販売/ 営業マーケティングなど
(7) 技術(Technique)：商品開発、コンテンツ開発など（手に取れるもの）
戦略策定に外部を活用する価値は、基本ステップの提示等のファシリテーションだけでは十分ではありません。
実際は、企業の歴史、業種業態、規模、その他の前提を踏まえた上で、様々な階層及び複数の戦略の考え方・理論を組み合わせ、実践する中で、軌道修正されるといったことが重要になります。
ある意味では、アート的な要素があります。
戦略策定の意義
ビジョン実現への道しるべである明確な戦略を打ち出す意義は、企業が保有する経営資源には限りがあるからです。
戦略を策定することにより、何を行い、何を行わないか、どのような強みを磨いていくのかが明らかになります。
また、戦略は、社員をはじめとする内外関係者の共感を得たり、関係者の能力を十分に引き出したりすることが可能になります。
戦略策定の進め方
プロジェクトチーム運営ファシリテーション
プロジェクトチームの構成員が、それぞれビジョン実現のために戦略を検討します。
もちろん、最終的には、経営トップの閃きや勘も重要ですが、ある一定規模以上の組織では、現場の情報が非常に重要になります。
そのため、部門横断的にプロジェクトチームを編成し、戦略を策定し、経営トップへ答申することで、権限と情報の融合を図っていきます。
グループ戦略やコーポレート戦略においては、通常、複数の企業や事業が前提になりますから、資源の再配分が中心になります。
一方、事業戦略においては、下記のような考え方で検討していきます。
1
アウト・サイド・イン
外部環境分析から組織への適合を図る。（組織は戦略に従う チャンドラー）
2
イン・サイド・アウト
組織の資源から戦略を考える（戦略は組織に従う アンゾフ）
といった進め方があります。
アウトインは、比較的小規模の会社や新規事業を考える場合、事業機会にウェイトが掛かります。
一方、ある程度、経営資源がある企業は、資金・チャネル・技術、その他といった今まで蓄積した経営資源から、何ができるかにウェイトが掛かります。
さらに戦略は、実際に実行していく内に軌道修正をしながら意思決定を繰り返していくのが現実です。アクション～リアクションの繰り返しで、徐々に戦略が見えてきます。
戦略は、実践活動に従う（起業家、企業家）
イマージョンでは、ミンツバーグらが提唱する創発的戦略ではなく、グループ戦略・コーポレート戦略・事業戦略の長期的な設計図を策定した上で、実践活動を行い軌道修正をしていく考え方が重要であると考えています。
上記の考え方に従い、他社事例や各種戦略の考え方などの情報を提供しながら策定していくとともに、策定後の遂行にも伴走していくことも可能です。
特長
1
業種・業界、ビジネスの特徴を踏まえた戦略策定手法の選択
世の中には、様々な形態のビジネスがあります。B2B、B2C、装置産業、サービス業、その他、業種・業態により、効果的な戦略策定の手法が異なります。
外部・内部の環境を踏まえて、強み、弱み、機会、脅威といったオーソドックスな策定をはじめ、様々な戦略策定の手法があります。
本来、ビジネスの特徴を踏まえた戦略策定の手法を選択しなければ、納得のいく戦略策定にはなりません。数多くある戦略策定手法の中から、適切なものを選択して提案します。
2
企業の階層を踏まえた戦略策定
グループ戦略、コーポレート戦略、事業戦略、機能戦略と、戦略には階層があります。世の中に紹介されている戦略の多くは事業戦略です。
本来、階層を踏まえた戦略策定の考え方を用いなければ実態に合いません。
小規模な企業では、事業戦略と機能戦略で十分ですが、一定以上の規模がある企業や、規模がさほど大きくなくても、複数の事業を展開している企業は、コーポレート戦略やグループ戦略が非常に重要になります。
3
機動性がある戦略策定
低価格戦略を選択できる企業は、限られています。
多くの企業は、差異化戦略か集中戦略を軸としなければなりません。
また、現在の成熟市場では、需要創造が重要であり、コンセプトを明確にし、「差別化された顧客価値」「収益の仕組み」「無形資産蓄積の仕組み」「効果的・効率的な業務運営の仕組み」が重要になります。
さらに、AIやIoTその他、新しく登場するテクノロジーの活用は、戦略策定にも大きな影響があります。
こうした前提や環境変化のスピードを踏まえ、すぐにアップツーデートできる機動性のある戦略を策定します。
4
実行を前提とした戦略策定
策定した戦略を実行するのは組織です。いくら、差異化され、エッジが効いた戦略であっても実行できなければ、経営理念を踏まえたビジョンは実現しません。
組織の内部資源や外部とのネットワークなどの経営資源を吟味した上で、実行可能な戦略を策定
します。
5
数多くの理論と事例を提供
戦略策定の手法に伴い、ファシリテーションを行ってもエッジが効いた戦略はできません。
書物ではなく、実際に足を運び、インタビューをして確認してきた”顧客価値が高く収益性も高い企業の事例や数多くの理論”を要約して提供します。
このことにより、検討メンバーの戦略策定の考え方の幅が広がります。
期待効果
１．現場の情報と経営トップの権限の条件が揃うことで実行可能な戦略ができる
経営トップと一緒に意見交換しながら策定する方式は、スタートアップ、初期段階、比較的小規模な企業が用います。こうした場合、トップダウンでの戦略策定にならざるを得ないのが通常です。しかし、ある程度の規模になれば、現場の情報と経営トップの持つ権限の問題が発生します。日々、現場と接している社員は情報を持っていますが、権限がありません。そのため、経営トップは、ある程度の方向性を示しますが、詳細の戦略は、情報を持っている現場の社員がプロジェクトチームを組み、行うのが現実的です。こうした戦略策定のプロセスにより、経営トップと現場をつなぎ、情報と権限の条件がそろった実行性のある戦略が策定できます。
２．様々な選択肢から、納得性が高い戦略が立案できる
特長のところで示しましたが、100社あったら100社の経営があります。
そして、経営戦略策定の手法も様々です。企業の状況を踏まえた戦略策定手法を活用することで、複数の選択肢から納得性の高い戦略が立案できます。
３．プロジェクトメンバーの育成につながる
プロジェクトメンバーは、企業経営に関して、様々な観点から検討を繰り返します。
このプロセスを通して、戦略をはじめとする様々な企業経営の考え方、理論、事例を学習することになります。
そのため、副次的な効果として、プロジェクトメンバーの育成につながります。
４．社員が自社の将来についての期待を高めることができる
どこに辿り着こうとしているのかがわからない船に乗っている社員は不安です。辿り着こうとしているゴールがビジョンになります。
しかし、ビジョンだけでは社員は安心することはできません。ビジョンに辿り着くための道標がなければ、やはり社員は不安でしょう。
戦略策定の内部的な意義は、まさに、社員に具体的な道標を示すことです。つまり、戦略を明確にすることは、社員が自社の将来に期待を高めることになります。
５．限られた経営資源を有効に活用できる。
戦略とは、「やらないことを決めること」と言われます。もちろん、柔軟性をもって戦略は軌道修正しなければなりませんが、戦略を明確にすることで、やらないことがわかり、限られた経営資源の分散化を回避し、有効に活用して集中させていくといった効果があります。
